王书眠 · 著
思维之上
Above the Mindset
AI 时代的元问题：从工具崇拜，回到愿景觉醒
初稿 260429·共 五 章·金字塔结构
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中心论点
真正解决问题的万能钥匙不是 工具，
而是 思维；而思维之上，
还有 愿景、使命、价值观。
这是一本写给 AI 时代的小书。它从最顶层开始，沿着五层金字塔向下贯通——从"为什么"到"用什么"，每一层都是一道关。
五层金字塔：
从 为什么 到 用什么
这本书的结构本身就是一个金字塔——既是论证结构，也是世界观本身。
越往上越稀缺，越往下越内卷。AI 让金字塔的底部以前所未有的速度民主化，但也让顶部的差距被指数级放大。
麦肯锡金字塔原理：表达时自上而下，思考时自下而上。但人生与事业的方向恰好相反——必须先在最顶层想清楚，再向下贯通。
目 录 · T A B L E O F C O N T E N T S
P R O L O G U E ・ 序 章
当工具泛滥，
问题仍在
Why this book, and why now
2026 年的春天，几乎每一个职场人手机里都装着至少三个 AI 产品。Prompt 工程教程在 B 站破亿播放，企业把"AI 转型"写进董事会议程。可是奇怪的事情发生了——焦虑没有消失，反而被放大了。
工具变多，并没有让我们更接近答案。它只是让"问错的问题"变得更高效。
这是一种新的内卷。过去我们卷信息差，今天我们卷 prompt；过去我们卷加班时长，今天我们卷一天用了多少 token。如果我们从未停下来问一句"我们究竟在解决什么"，那么再快的工具，也只是在原地打转。
真正解决问题的万能钥匙不是工具，是思维；
而思维之上，还有愿景、使命、价值观。
我把这层关系画成一座五层金字塔——它既是这本书的章节顺序，也是我多年来做产品、带团队、看世界的世界观底层。
金字塔的趣味在于它的逆向性：
- 麦肯锡金字塔原理告诉我们："表达时自上而下，思考时自下而上"[01]——这是沟通的高效。
- 但人生与事业的方向恰恰相反：你必须先在最顶层（愿景）想清楚，再让力量沿着思维、方法论、方法、工具一层层向下贯通。
AI 时代有一个残酷而清晰的事实：工具的民主化让金字塔底部前所未有地趋同——同样的模型、同样的 prompt、同样的产出范式。但与此同时，金字塔顶部的差距被指数级放大。
一个有愿景、会思考的人，借助 AI 能做出十倍的产出。
一个没有愿景、不会思考的人，借助 AI 也只能做出十倍的废话。
这本书很短，每一章对应一层。每一章我都尽量做到三件事：第一，给一个清晰的核心论点（金字塔顶部）；第二，引经据典，从经济学、社会学、工商管理与哲学的经典中找到证据；第三，给到一个可以马上做的"落点"。
现在，让我们从最顶层开始。
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L A Y E R I ・ 第 一 章
愿景、使命、价值观
一切之上的"道"
一个知道自己为什么而活的人，几乎能忍受任何一种生活。
弗里德里希·尼采，《偶像的黄昏》（1889）[02]
核心论点
愿景、使命、价值观不是写在墙上的标语，而是一种"先行因"——它决定你如何识别问题、如何分配注意力、如何定义"成功"。它无法被流程化、无法被外包，是 AI 唯一无法替你完成的那一层。
为什么"为什么"是顶层
01 · 西蒙·斯涅克的黄金圈
西蒙·斯涅克在《从"为什么"开始》中提出 Golden Circle：Why → How → What[03]。绝大多数公司是从外向内说话——先讲产品（What），再讲流程（How），最后才（如果还有时间的话）讲信念（Why）。极少数伟大的公司——苹果、特斯拉、西南航空——反过来，先讲 Why。
斯涅克的洞察来自神经生物学：大脑皮层负责语言与理性（What 与 How），但决策与情感由更深的边缘系统处理（Why）。"人们不会买你做什么，他们买你为什么这么做。"
02 · 弗兰克尔的意义疗法
维克多·弗兰克尔从奥斯维辛集中营幸存归来后写下《活出生命的意义》[04]。他发现一个极端环境下的稳定规律：那些能讲出"我活下去是为了……"的人，存活率远高于其他人。他后来创立的"意义疗法"（Logotherapy）认为，人寻求的不是快乐，而是意义——快乐是意义的副产品。
这个洞察对企业管理同样成立：能持续穿越周期的组织，不是奖金最高的，而是意义最清晰的。
03 · 圣吉的共同愿景
彼得·圣吉在《第五项修炼》中将"共同愿景"列为学习型组织的五项修炼之一[05]。他强调：
共同愿景不是一个想法。它是一种力量，存在于人们心中。彼得·圣吉
"被宣布的"愿景没有力量，"被点燃的"愿景才是。这二者的区别在于：员工能不能在愿景里看到自己的影子。
04 · 柯林斯的核心理念
吉姆·柯林斯与杰里·波勒斯花了六年研究 18 家"高瞻远瞩公司"，写成《基业长青》[06]。他们的发现是：百年公司都有一个"核心理念"（Core Ideology），由两部分构成——核心价值观（Core Values，永不改变）+ 核心目的（Core Purpose，存在的根本理由）。在核心理念之外，再叠加可变的"进取目标"（BHAG: Big Hairy Audacious Goal）。
"保留核心，刺激进步。"这是他们对 18 家公司的浓缩。核心是顶层，永远不变；进步是动作，永远在变。
05 · 韦伯的资本主义精神
马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中提出了一个反庸俗马克思主义的论点[07]：不是经济结构决定了价值观，而是价值观（新教伦理中的勤奋、节俭、天职感）塑造了资本主义的运行模式。
这是一个百年前的社会学命题，但在今天读来依然锋利：组织的运行方式，归根到底是组织成员所信之物的外在投影。你信什么，你就会变成什么。
06 · 稻盛和夫的"动机至善"
稻盛和夫在《活法》《干法》中反复讲一句话："动机至善，私心了无。"[08] 京瓷有一本《京瓷哲学手册》，把价值观写到操作层面——"作为人，何谓正确"是首条。2010 年他临危受命挽救日航，做的第一件事不是砍成本，而是把所有干部召集起来重写哲学手册。一年后，日航扭亏为盈。
愿景也可能是"自我欺骗的高级形式"。公司喊得最响的"使命"，往往就是它最不在乎的事。"以客户为中心"贴在每家公司的电梯里，但裁员时第一个被牺牲的常常是客户体验团队。
克里斯·阿吉里斯在管理学经典中区分了两种理论[09]——"宣称的理论"（Espoused Theory） 和 "实践中的理论"（Theory-in-Use）。组织真正的价值观不在墙上，而在危机时刻的选择里。
给 Wayne 的落点
- 区分"宣称的价值观"与"实践中的价值观"——这两者的差距，就是组织的虚伪指数。
- 给自己写一份"危机决策清单"：当短期利益和价值观冲突时，你会怎么选？提前写下来，临场就不会被情绪劫持。
- 问自己德鲁克晚年的那个问题："你想被记住为什么样的人？"（What do you want to be remembered for?）[10]
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L A Y E R I I ・ 第 二 章
思维
破局的万能钥匙
我们不能用制造问题时的思维方式，去解决那个问题。
阿尔伯特·爱因斯坦
核心论点
思维不是"知识的总和"，而是"看世界的方式"。同样的事实，不同的思维框架会得出不同的结论、不同的行动。AI 可以帮你处理信息，但思维方式必须由你自己拥有——它是你和 AI 协作时唯一的"主体性"。
六个值得当作"出厂设置"的思维
01 · 多元思维模型（芒格）
查理·芒格在《穷查理宝典》中讲过一个比喻："在手里只有锤子的人眼里，所有问题都像钉子。"[11] 他主张拥有一个"多元思维模型工具箱"，横跨数学、物理、生物、心理、经济、历史等学科，约 80–100 个核心模型。
更关键的是芒格的"反向思维"（Invert, always invert）：要找到怎么成功，先研究怎么失败。要让组织变好，先列出能让组织变烂的所有方式，再一一避开。
02 · 系统1 vs 系统2（卡尼曼）
丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》[12] 中区分了两套系统：系统 1（快、直觉、情绪、自动）与 系统 2（慢、推理、努力、可控）。日常 95% 的决策由系统 1 完成，但系统 1 充满认知偏差——锚定效应、可得性启发、确认偏差、损失厌恶。
他与阿莫斯·特沃斯基提出的"前景理论"（Prospect Theory）颠覆了经典经济学的"理性人假设"[13]：人对损失的痛苦大约是同等收益快乐的两倍。这一发现让卡尼曼拿到了 2002 年诺贝尔经济学奖（虽然他是个心理学家）。
03 · 第一性原理
第一性原理来自亚里士多德《形而上学》："任何系统都存在第一原理，是最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。"[14]
马斯克最常被引用的案例是电池成本：类比思维认为"电池一直是 600 美元/kWh，所以电动车很贵"；第一性原理把电池拆解成钴、镍、铝、碳、隔膜等原材料，按伦敦金属交易所价格重新加总——发现理论成本只有 80 美元/kWh[15]。
第一性原理的难点不是"原理"，而是"第一"——剥到不能再剥的那一层。
04 · 成长型思维（德韦克）
卡罗尔·德韦克在《终身成长》[16] 中区分了 固定型思维（"我天生就是这样"）和 成长型思维（"我能学会"）。在 AI 时代这个区分被放大——技能的半衰期可能不到三年，但有成长型思维的人会把"学不会"翻译成"我还没学会"。
05 · 系统思考（圣吉、梅多斯）
唐内拉·梅多斯在《系统之美》[17] 中提出：任何系统都由"库存—流量—反馈环"构成，真正的杠杆点往往不是最显眼的地方。她列出了系统改造的 12 个杠杆点，最强的不是参数，而是目标，最强的还在目标之上，是范式本身。
圣吉则强调系统思考的反模式："转移负担"（shifting the burden）——用治标的方案应付掉症状，让人误以为问题解决了，结果根因恶化。今天的 AI 工具，最容易帮我们干的就是这件事：用快速产出掩盖思维懒惰。
06 · 麦肯锡金字塔原理（明托）
巴巴拉·明托的《金字塔原理》[01] 是 Wayne 的偏爱，也是这本书的结构母版：
- 结论先行，再分层论证；
- SCQA：Situation（情境）→ Complication（冲突）→ Question（问题）→ Answer（答案）；
- MECE：相互独立，完全穷尽；
- 表达时自上而下，思考时自下而上。
金字塔原理被许多人误读为"演讲技巧"。它其实是一种思维约束——它强迫你先得出结论再去找证据，而不是堆完证据让听众自己拼。
+ 影响力六原则（西奥迪尼）
罗伯特·西奥迪尼在《影响力》[18] 中总结了六个社会心理武器：互惠、承诺与一致、社会认同、喜好、权威、稀缺。这不是话术，是一套关于"人如何被影响"的社会学模型。理解它，才能在 AI 充斥内容的时代，分辨什么是真观点，什么是被设计的 nudge。
思维框架越多，"框架收藏家陷阱"越深——知道一切，不做任何事。芒格自己说过一句话作为对冲：
我不允许自己持有一个观点，除非我能比反对它的人更好地反驳它。查理·芒格
真正拥有一个思维模型，是能用它反驳自己。
给 Wayne 的落点
- 选 3–5 个核心思维模型作为"出厂设置"——其他作为可调用工具，不必每个都常驻。
- 每次重大决策后做一次"归因复盘"：我当时用的是哪个模型？这个模型在哪里失效？
- 训练"反向思考"肌肉：每周给一个正在做的事，反着列一遍"怎么把它做砸"，再回头看你正在做的事是不是其中一种。
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L A Y E R I I I ・ 第 三 章
方法论与框架
把思维落地的脚手架
管理是一种实践，其本质不在于"知"，而在于"行"。
彼得·德鲁克，《管理的实践》（1954）[19]
核心论点
方法论 = 思维 + 上下文。它把抽象的思维约束在具体场景里，让团队能协作、让动作能复用。框架的价值不在于框架本身，而在于它把对的思维变得可教、可传、可执行。
四类经典方法论
01 · 战略层
- 波特五力 + 三大通用战略（迈克尔·波特，《竞争战略》1980）[20]——产业结构决定企业利润空间。三大战略：成本领先、差异化、聚焦。
- 蓝海战略（W.钱·金 & 勒妮·莫博涅，2005）[21]——不要在红海里更卷，去开辟没人争的新空间。"价值创新"是核心：同时做到差异化和低成本。
- 跨越鸿沟（杰弗里·摩尔，1991）[22]——技术采纳生命周期里有一个鸿沟，把早期采纳者和早期主流市场分开。绝大多数创新公司死在鸿沟里。
- 第二曲线（查尔斯·汉迪，1994）[23]——必须在第一曲线巅峰之前启动第二曲线，等到衰退再启动就晚了。
- 颠覆式创新 vs 维持性创新（克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》1997）[24]——为什么优秀公司会失败？因为它们做对了所有"维持性"的事，却被低端市场的颠覆者超越。
02 · 组织管理层
- OKR（安迪·葛洛夫在英特尔提出，约翰·杜尔传播[25]）——Objective 给方向，Key Results 给度量。OKR 不是 KPI，KPI 是承诺，OKR 是延展性目标。
- 《执行》三个核心流程（拉里·博西迪 & 拉姆·查兰）[26]——人员流程、战略流程、运营流程，缺一个就不会有真正的执行。
- 团队五大障碍（帕特里克·兰西奥尼）[27]——缺乏信任 → 惧怕冲突 → 缺乏承诺 → 逃避问责 → 忽视成果。一层之上累着另一层。
03 · 创新方法论
- 精益创业（埃里克·莱斯，2011）[28]——MVP（最小可行产品）→ Build-Measure-Learn 循环 → Pivot（关键转向）。"经过验证的认知"才是最有价值的产出，不是产品本身。
- 设计思维（蒂姆·布朗 / IDEO，《设计改变一切》2009）[29]——共情 → 定义 → 构思 → 原型 → 测试。它把"用户为中心"从口号变成了一套动作。
- 《跨越创新鸿沟》× 《精益创业》——前者讲"过鸿沟"的市场逻辑，后者讲"鸿沟前"的产品验证逻辑。配合使用更有用。
04 · 经济学与社会学的"框架基座"
这一类不是直接用的"方法论"，但它们塑造了所有方法论的底层假设。
- 科斯：交易成本理论（《企业的性质》1937）[30]——企业为什么存在？因为市场交易有成本，把交易内化进组织能省掉一部分。这个理论解释了所有"自营 vs 外包"的决策。AI 正在重写交易成本曲线。
- 哈耶克：分散知识（《知识在社会中的运用》1945）[31]——任何中心都不可能掌握所有信息，价格机制是最有效的信息聚合器。这条思路对今天的"中心化决策 vs 分布式决策"依然适用。
- 格兰诺维特：弱关系的力量（1973）[32]——人在找工作时，强关系（家人朋友）的帮助远不如弱关系（熟人）。原因：弱关系连接的是不同的信息圈。组织里有没有"弱关系桥"，决定了创新能否发生。
- 普特南：社会资本（《独自打保龄》2000）[33]——一个社会的健康程度，取决于它的"社会资本"：信任、互惠、网络。把这个概念翻译到组织：信任崩了，再多流程都没用。
方法论最大的风险是"工具化"——脱离上层思维使用方法论，等于操作一个空壳。
- SWOT 做了一万次还是不知道做什么——因为缺上层思维（缺"视角"）。
- OKR 抄过来变 KPI——因为缺愿景（缺"O"的灵魂）。
- 设计思维做成 workshop 流水线——因为缺共情（缺"为谁而做"）。
方法论是把思维写下来给别人用的工具。没有思维的人用方法论，会变成形式主义。
给 Wayne 的落点
- 每个方法论都要写一份"使用前提清单"——这个方法论假设了什么？什么场景失效？
- 用方法论之前先问：我的问题属于这个方法论解决的那一类吗？不是的话，换一个，或者别用。
- 组织里推行任何方法论之前，先用一句话回答："它打通了我们的哪两层？"——讲不清就是为推而推。
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L A Y E R I V ・ 第 四 章
方法
把框架变成动作
战略最终要落到一连串可执行的动作上。否则它只是一份精美的 PPT。
拉里·博西迪 & 拉姆·查兰，《执行》[26]
核心论点
方法是金字塔里最容易被掌握、也最容易被误用的一层。它是"动作单位"——能不能在 30 秒内说清楚一个方法包含哪几步、产出什么、由谁验收，决定了它有没有用。
八个值得熟练的"动作"
01 · MECE 与议题树
MECE = Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽[01]。它是麦肯锡解决问题的根本动作——把一个大问题切成不重不漏的子问题，画成"议题树"（Issue Tree），再向下钻取到可调研的颗粒度。
02 · SMART 目标
乔治·多兰 1981 年在 Management Review 上首次提出 SMART[34]：Specific（具体）、Measurable（可度量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关）、Time-bound（有时限）。OKR 中的 KR 本质上就是 SMART 化的。
03 · PDCA / 戴明环
爱德华·戴明在《转危为安》[35] 中推广 Plan-Do-Check-Act 循环。这是日本制造业崛起的方法论根基。它的精髓不在"做"，在"检查与调整"——让每一次循环都比上一次稍微好一点。
04 · 5 Whys（连问五个为什么）
大野耐一在丰田生产方式中推广 5 Whys[36]。一台机器停了——为什么？保险丝烧了。为什么烧？轴承负荷过大。为什么过大？润滑不足。为什么润滑不足？油泵没工作。为什么没工作？……第五次"为什么"通常才到根因。
05 · 复盘四步法（柳传志体系）
- 回顾目标——当初设定的目标是什么？
- 评估结果——实际做到什么程度？
- 分析原因——为什么是这个结果？
- 总结规律——下次再遇到怎么做？
看起来朴素，难在最后一步——大多数复盘止步于"分析原因"，没有抽到"规律"。柳传志说："失败不可怕，可怕的是没复盘。"[37]
06 · A/B 测试与对照实验
对照实验最早系统化于罗纳德·费雪的《实验设计》（1935）[38]，今天它被互联网公司演化成"实验文化"——Booking.com 一年跑 25,000 次实验，亚马逊用实验决定首页布局。关键不在跑实验本身，在于敢把决策权让渡给数据。
07 · 用户访谈与"妈妈测试"
罗伯·菲茨帕特里克在《妈妈测试》[39] 中提供了一组反范式：不要问"你会不会用我的产品"——所有人都会客气地说"会"。要问"过去是怎么做的"——具体行为不会撒谎。这是市场调研里最被低估的方法。
08 · 日清日结、晨会、看板
张瑞敏的"日事日毕，日清日高"是中国制造业最朴素的节律方法[40]。丰田 Kanban、Scrum 站会、敏捷的 daily standup——本质上都是"把节律外化"，让人从依赖自律变成依赖结构。
方法的最大陷阱是"流程崇拜"——动作做完了，问题没解决。
- 复盘走过场——因为没追问"如果重来一次怎么做"。
- OKR 写了又写——因为没人在 KR 不达成时被问责。
- A/B 测试做了十次——因为没问"我们到底要从这个实验里学到什么"。
方法不该越来越多，应该越来越少。能淘汰一个低效方法，比新学十个还有价值。
给 Wayne 的落点
- 每个常用方法写一张"动作卡"：三步 + 验收标准 + 失效场景。
- 每季度主动淘汰一个低效方法——和新增方法一样重要。
- 判断一个方法是否还活着：找最近一次用它的人，问"上次它帮你避开了什么"——答不上来，就该淘汰了。
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L A Y E R V ・ 第 五 章
工具与技能
AI 时代的杠杆
我们塑造了工具，工具反过来塑造了我们。
马歇尔·麦克卢汉，《理解媒介》（1964）[41]
核心论点
工具是杠杆，不是答案。AI 让杠杆从 100 倍跳到 10000 倍，但杠杆放大的方向，由顶层决定。同样一把放大镜，对着真问题就照见本质，对着伪问题就放大噪声。
工具的三层进化
- 体力工具：杠杆、马车、蒸汽机——延伸肌肉。
- 智力工具：印刷术、计算器、搜索引擎——延伸记忆与计算。
- AI 工具：第一次，工具能"自己思考"——延伸判断本身。
AI 让我们第一次面对"工具具备主动性"的局面。这不只是效率跃迁，是关系的重构。
工具如何反向塑造思维
麦克卢汉的核心命题：媒介即讯息。媒介本身比内容更深刻地塑造人。电视改变了我们的注意力结构，互联网改变了我们的耐心，AI 正在改变我们的"思考意愿"。
尼古拉斯·卡尔在《浅薄》[42] 中论证：互联网把我们从"深读者"变成了"扫读者"，神经可塑性把这种习惯固化为大脑结构。AI 时代有一个新的危险——我们正在用 ChatGPT 替我们思考。
这不是危言耸听。一项 2024 年的研究表明，长期依赖生成式 AI 完成认知任务的人，元认知能力（也就是"知道自己不知道"的能力）出现下降[43]。
经济学视角：工具与生产函数
罗伯特·索洛 1957 年的开创性研究证明：长期经济增长的主要来源不是资本与劳动的累加，而是"技术进步"——他称之为全要素生产率（TFP）[44]。这个发现给他赢得了 1987 年诺贝尔经济学奖。
但 TFP 的提升不会自动转化为价值。索洛 1987 年还讲过一句著名的话——"索洛悖论"：
计算机时代随处可见，唯独不见于生产率统计中。Robert Solow, 1987
类似的悖论今天正在 AI 上重演。工具有了，生产率没动——因为顶层四层没动。
AI 工具的三个层级
- 替代手工（写邮件、做 PPT、抠图）——工具替代。
- 放大判断（写策略、读报告、做研究）——工具增强。
- 探索新问题（构建系统、模拟方案、压力测试想法）——工具协作。
越往上走，越依赖顶层四层。没有愿景与思维的人，AI 只能停在第一层；只有顶层强的人，才能爬到第三层。
同样的工具，结果天差地别
同一个 ChatGPT：
- 有人用它写水文、洗稿、刷量。
- 有人用它做严肃研究、构建系统、生成可执行的策略。
差距不在 prompt 工程，差距在 prompt 之外的所有东西——你的愿景、你的思维、你提的问题、你能识别的胡说八道。AI 不会让平庸的人变好，AI 让顶层强的人变强，让顶层弱的人显得更弱。
凯文·凯利的预言
凯文·凯利在《必然》[45] 中描述了 12 个不可逆趋势，其中一个是 "认知化"（Cognifying）：智能将像电力一样普及，"一切都将被注入智能"。
电力的价值，不取决于电本身，而取决于你想用电做什么。凯文·凯利
智能也是一样。这就是为什么这本书的最后一章不能止于工具——必须回到顶层。
技能学得越快，过期越快。
- 提示工程的半衰期可能不到 18 个月。
- 某个 AI 工具今年的"护城河功能"，明年可能成为模型自带能力。
- 工具的更替不可预测，但顶层四层（愿景、思维、方法论、方法）的稳定性强得多。
学技能没错，但不能停在技能层。
给 Wayne 的落点
- 学习时反向：先问"我要解决什么问题"，再选工具。不要被"AI 新功能"牵着走。
- 给自己设一条"认知健身底线"——每周至少有一次完全不依赖 AI 的深度思考时段。
- 评估一个工具值不值得学：问它能不能放大你顶层的杠杆。如果它只是替代了一个本来就该外包的动作，价值有限。
E P I L O G U E ・ 结 语
金字塔的逆向逻辑
留给读者的一个问题
麦肯锡金字塔原理告诉我们：表达时自上而下，思考时自下而上。
但人生与事业要做的事，恰好相反——
你必须先在最顶层想清楚，
再让力量沿着思维、方法论、方法、工具，
一层一层向下贯通。
为什么？因为：
- 工具会过时；
- 方法会失效；
- 框架会被颠覆；
- 思维会被挑战；
- 但愿景，是穿越所有变化的引力源。
AI 时代的残酷真相是：工具的民主化让底层趋同，顶层的差距却被指数级放大。这不是 AI 的问题，是人的问题。
写到这里，我忽然想到德鲁克晚年那个著名的问题——他喜欢在课堂上让中年学生回答它，因为它能照出一个人是否真的活过：
你想被记住为什么样的人？彼得·德鲁克[10]
这是金字塔最顶层的问题。也是这本书想留给你的问题。
— 王书眠 / Shanghai, 2026.04.29 —
参考文献
本书引用 45 部经典著作，涵盖经济学、社会学、工商管理与哲学四大领域。年代从亚里士多德到凯文·凯利，跨越两千年。所有引用力求注明原始出处，便于读者回到一手文献。
工 商 管 理 · M A N A G E M E N T
- Barbara Minto, The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking, 1987. 中译《金字塔原理》。
- Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 2009. 中译《从"为什么"开始》。
- Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, 1990. 中译《第五项修炼》。
- Jim Collins & Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 1994. 中译《基业长青》。
- 稻盛和夫，《活法》《干法》, 2004 / 2009. 中信出版社。
- Chris Argyris & Donald Schön, Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, 1974. (Espoused Theory vs Theory-in-Use)
- Peter F. Drucker, Managing Oneself, Harvard Business Review, 1999. 包含 "What do you want to be remembered for?" 一节。
- Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954. 中译《管理的实践》。
- Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980. 中译《竞争战略》。
- W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005. 中译《蓝海战略》。
- Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, 1991. 中译《跨越鸿沟》。
- Charles Handy, The Empty Raincoat / The Age of Paradox, 1994. 第二曲线 (Second Curve) 概念出处。
- Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, 1997. 中译《创新者的窘境》。
- John Doerr, Measure What Matters, 2018. 中译《这就是 OKR》。OKR 起源于英特尔，安迪·葛洛夫所创。
- Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002. 中译《执行》。
- Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, 2002. 中译《团队协作的五大障碍》。
- Eric Ries, The Lean Startup, 2011. 中译《精益创业》。
- Tim Brown, Change by Design, 2009. 中译《IDEO，设计改变一切》。
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- 大野耐一，《丰田生产方式》, 1978. 中文版多次再版。5 Whys 出处。
- 柳传志 等口述 / 联想控股 整理：《复盘 +》《柳传志管理三要素》。
- Rob Fitzpatrick, The Mom Test, 2013. 中译《妈妈测试：如何跟客户做用户访谈》。
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经 济 学 · E C O N O M I C S
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社 会 学 · S O C I O L O G Y
- Max Weber, Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus, 1904–1905. 中译《新教伦理与资本主义精神》。
- Mark S. Granovetter, The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology, 1973.
- Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, 2000. 中译《独自打保龄》。
- Marshall McLuhan, Understanding Media: The Extensions of Man, 1964. 中译《理解媒介：论人的延伸》。
- Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, 1984. 中译《影响力》。
思 维 · 心 理 · 哲 学 · M I N D & P H I L O S O P H Y
- Friedrich Nietzsche, Götzen-Dämmerung (Twilight of the Idols), 1889. 名句："He who has a why to live for can bear almost any how."
- Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning, 1946. 中译《活出生命的意义》。
- Peter Kaufman (ed.), Poor Charlie's Almanack, 2005. 中译《穷查理宝典》。多元思维模型与反向思维出处。
- Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011. 中译《思考，快与慢》。
- Aristotle, Metaphysics, c. 350 BCE. 中译《形而上学》。第一性原理 (First Principles) 概念出处。
- Ashlee Vance, Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, 2015. 第一性原理在电池成本上的应用案例。
- Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, 2006. 中译《终身成长》。
- Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer, 2008. 中译《系统之美》。
- Ronald A. Fisher, The Design of Experiments, 1935. 现代实验设计 / A/B 测试方法论奠基。
- Nicholas Carr, The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains, 2010. 中译《浅薄：互联网如何毒化了我们的大脑》。
- Microsoft Research / Carnegie Mellon, The Impact of Generative AI on Critical Thinking (working papers, 2024–2025). 关于 AI 依赖与元认知下降的若干研究。
- Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future, 2016. 中译《必然》。
凡引用之处力求溯源至原始出处。如发现错漏，欢迎指正——任何一本经典都值得被严谨引用。